(leestijd 9 minuten) "Wat doe je nadàt je de 3 hefboomprincipes hebt toegepast?" vroeg iemand me onlangs. "Hoe ga je verder als je de bouwstenen van de oplossing voor je liggen hebt?" Lees het voorbeeld dat ik hieronder heb uitgewerkt.

Een middelgrote retailzaak van huishoudapparatuur, 26 jaar in business. Even een tijdslijn. 2013: echtscheiding van de zaakvoerder. Gevolg: zijn ex-vrouw – die ook de tussenpersoon was tussen de zaakvoerder en de medewerkers – verlaat het bedrijf. Begin 2014: 2 medewerkers hebben werk 'dichter bij huis gevonden', er volgen geen nieuwe aanwervingen. Eind 2014: een gedreven medewerkster die al meer dan 20 jaar voor het bedrijf werkt, gaat weg en zoekt geen andere job, er volgt geen nieuwe aanwerving. 2016: medewerker met 15 jaar anciënniteit valt uit wegens burnout. Vandaag: de leegloop van medewerkers houdt aan, ondertussen wel 2 nieuwe aanwervingen gedaan.

Meer doen met minder mensen. Nieuwe mensen die de produkten en de dienstverlening niet kennen. Klanten die naar de vertrouwde mensen vragen, omdat ze antwoorden willen. Medewerker in burnout die dagelijks, later wekelijks, nu nog een enkele keer per maand, gebeld of gemaild wordt om problemen van op afstand op te lossen. Klanten die op hun beurt die medewerker bellen om antwoorden op hun vragen te krijgen. De zaakvoerder die met strakke hand het bedrijf aanstuurt. En niet genoeg inlevingsvermogen kent.  Zijn eigen aandeel niet kan zien. Zijn ex-vrouw aan wie hij verzoekt om verzachtende post-exitgesprekken met medewerkers te voeren. De omzet die sinds de burnout van de spil-medewerker drastisch zakt. Het lijkt wel behekst!

Wees gerust, dat is niet zo. Het is niet behekst. We hebben er allemaal zelf de hand in. We spelen samen een spel. We creëren samen wat we zogezegd niet willen. Het-is-nor-maal. En het is nodig. Normaal, omdat alle stappen die in het verleden gezet werden, ons gebracht hebben tot op vandaag. Wat vandaag gebeurt, is het best mogelijke dat kon gebeuren. Gezien de stappen die in het verleden gezet zijn. En bovendien, heel vaak beginnen we niet eens vanuit een gezamenlijke intentie. Hoeveel bedrijven hébben een visie en een missie uitgewerkt? En in hoeveel bedrijven lééft men de visie en de missie? Zijn de medewerkers ervan doordrongen? Worden medewerkers bij aanwerving gevraagd of ze die visie en missie mee zullen uitdragen? Als je geen intentie zet, hoef je niets anders te verwachten dan dat je met z’n allen creëert wat je niet wilt.

Maar het is niet alleen normaal, het is ook nodig. Want wij mensen blijken problemen en crisissen nodig te hebben om te willen veranderen. Het grootste voordeel van problemen is gelukkig wel dat ze onmiskenbaar tonen waar de blokkades zitten. Een hartprobleem dat ons op een verkeerd voedings-, bewegings- of werkpatroon attendeert, sjoemelsoftware die ons wakker schudt dat we te weinig transparant zijn naar onze klanten, een tornado of overstroming die ons laat samenwerken over de maatschappelijke silo's heen, terroristische aanslagen die ons over liefde en tederheid laten spreken en ons met elkaar verbinden.

Terug naar de retailzaak van huishoudappartuur. Waar we inzoomen op de burnout. Of op de compassion fatigue, zoals Anngwyn St.Just het noemt. "Wie een burnout krijgt, heeft heel vaak geprobeerd iets te helen dat te groot was voor één persoon. Wat je beroepsmatig doet, is namelijk nooit gewoon een job, ook al lijkt het zo. Wat we doen als werk – of in een grote hobby – is vaak een poging om iets te helen van de vorige generatie(s). Onbewust proberen we iets te doen dat individueel onmogelijk is. Zodra we het ons realiseren, kunnen we ons herpositioneren en zien we het grotere kader, nl. dat we in dienst zijn van een kwetsuur die wil genezen. Een burnout komt wanneer we ons niet bewust zijn van wat ons drijft. Eenmaal we er ons bewust van zijn, daalt het risico op burnout heel sterk."

In een burnout terecht komen, dat doe je trouwens niet alleen. Het hele systeem waarin je functioneert, creëert de burnout samen met jou. De bliksem slaat in bij jou, is jouw ervaring. Maar ook de zaakvoeder uit bovenstaand voorbeeld wordt getroffen. Ook hij wordt op zijn leerpunt aangesproken. Aan hem om te zien wat hij ervan wil/kan opsteken. We worden namelijk altijd aangetrokken door mensen en situaties die een leeruitdaging voor ons zijn. Waar dram je op door? Wees er maar zeker van dat je met een schok ergens tegenaan zult lopen. Maar waarvoor behoedt deze botsing je, denk je daar wel eens over na? Waarom had je deze shock nodig vooraleer je tot stilstand kon komen? Als je tot stilstand bent gedwongen – door burnout, door hartfalen, door een depressie, door een verkeersongeval, door... – is het wijs je af te vragen: "Wat trok mij aan in deze job?" en "Wat was de persoonlijke leeruitdaging van deze job?", want heel vaak zijn ze met elkaar verbonden. Wat we uit een situatie kunnen leren, en wat ons in een situatie aantrekt, zijn vaak tegenpolen van elkaar. Niet voor niets kennen we het gezegde dat "tegenpolen elkaar aantrekken".

Plan van aanpak in acht stappen

Eén: kijk van op afstand, zie en benoem wat er speelt in het systeem

Daarvoor gebruik ik de drie systemische hefboomprincipes die ik beschrijf in mijn boek VAN BINNENUIT, Vijf stappen naar versnelde en duurzame groei. Ik pas ze even toe op het voorbeeld van de retailzaak.

• Is de balans van geven en nemen in evenwicht? Neen. De werknemers geven te veel en de zaakvoerder neemt te veel.
• Wordt de rangorde gerespecteerd? Neen. De medewerker met burnout heeft een zaakvoerdersmentaliteit en voelt zich de hoofdverantwoordelijke voor het succes van het bedrijf. Daardoor springt hij haasje-over met zijn leidinggevende, die het hem op zijn beurt betaald zet door de medewerker toe te blaffen en hem taken toe te wijzen die hem naar beneden halen.
• Krijgt alles en iedereen het recht om erbij te horen? Neen. Waardering en respect krijgen geen plaats. Emoties mogen/kunnen niet bespreekbaar gemaakt worden. Een gesprek tussen gelijkwaardigen is onvoorstelbaar. En wie weggaat, vermeldt nooit de eigenlijke reden.

Twee: zoek patronen bij jezelf en erken je eigen aandeel

Gedrag en overtuigingen van de medewerker met burnout: de perfectie nastreven, blijven gaan, koste wat het kost afwerken wat hem opgedragen wordt. Allergische reacties heeft hij op mensen die eerst doen en dan denken. Jaloers is hij op mensen die hun werk niet mee naar huis nemen.

Drie: win zelfvertrouwen door je voor te bereiden op het gesprek met de hoofdspeler

Stel je de vraag: wat als... ik het gesprek aanging? In het voorbeeld stelt de medewerker met burnout zich voor dat hij het gesprek aangaat met de zaakvoerder. Wat moet er dan zeker gezegd worden? De medewerker wil respect vragen voor wie hij is en voor wat hij doet. Hij wil ook de waardering aankaarten die hij krijgt voor wat hij doet, zowel de financiële waardering als de schouderklopjes waarop hij hoopt. Ook dat hij terug naar de kern van zijn job wil, dat hij weer 80% wil doen van de opdrachten waarvoor hij aangeworven werd, en niet de 20% die het nu geworden zijn, bijna onzichtbaar tussen alle taken die hij er tijdelijk bij moest nemen, maar die na drie jaar nog altijd bij zijn takenpakket horen.

Vier: wees realistisch en beslis of je het gesprek ook effectief zult aangaan

Heeft het zin om het gesprek ook effectief aan te gaan? Wil je met jouw inzet en energie bijdragen aan het veranderproces van het systeem waarin je werkt(e)? Of is het inzicht in je eigen patroon en in je eigen reacties je het meeste waard? Wijzen bovendien alle signalen uit het bedrijf erop dat je energie verspilde energie zou zijn? Neem dan de juiste beslissing en neem afstand. Dan heeft het geen zin om het gesprek in levende lijve te voeren. Zelfs als de zaakvoerder aan verandering toe is, dan nog hoef jij het voor hem niet te faciliteren.

Vijf: neem mentaal afscheid en geef je lijf en je gewoontegedrag de tijd om die beweging te volgen

Je hebt beslist dat je niet meer terug gaat werken in dat bedrijf. Je hoofd weet dat dat het beste voor je is. Want een hervalscenario is té waarschijnlijk. Maar je passie ligt wel in die job. Je kunt je haast niet voorstellen dat je ook elders je passie zult vinden. Even overweeg je toch nog even om het gesprek met de zaakvoerder te voeren. Je ziet het scenario voor je en je lichaam reageert onmiddellijk met stress- en paniekreacties. Je bent verrast hoe de situatie je blijkbaar nog te pakken heeft. Een paar dagen later krijg je een sms van de zaakvoerder: je blijft wonderwel kalm en antwoordt kernachtig en gevat. Je blijft zelfs gewoon vriendelijk, dat had je niet verwacht! Dit was een prachtige oefening die toont dat je lijf en je gewoontegedrag je redenering aan het volgen is.

Zes: richt je op al wat je ruimte, energie en creativiteit geeft

Je weet nu stilaan wat je niet meer wil, maar je hebt nog steeds geen zicht op wat je dan wel kunt gaan doen. En dat brengt spanning met zich mee. Want je wil zo snel mogelijk weer voor je eigen inkomen zorgen: je bent geen profiteur,  je wil niet leven op kosten van de maatschappij en niet ten laste blijven van je partner. Je energiepeil en je fysieke mogelijkheden gaan ondertussen langzaam stijgen. Je merkt dat je bij momenten toch nog ergens energie vandaan haalt, terwijl je dacht dat je totaal geen energie meer had. Je gaat observeren wanneer dat dan is. Als je een jonge Syrische vluchteling wegwijs maakt in ons land – van wie je gemeende waardering krijgt. Als vrienden uit zijn netwerk ook bij je terecht komen voor je gewaardeerd advies. Als je nadenkt en plannen maakt voor de renovatie van jullie huis. Als je de opruiming van de tuin organiseert waarbij familie en vrienden 90% van het werk doen, omdat je zelf nog heel snel moe bent. Als je dagelijks met de hond gaat wandelen. Als je een kunstinitiatief van jongeren op Facebook vindt. Als iemand je suggereert om een schildercursus te volgen.

Zeven: wees mild voor jezelf als je hoofd blijft malen en 'het weer de slechte kant opgaat'

Sommige dagen zijn al uitgesproken goede dagen. De meeste dagen beoordeel je als 'tussenin'. Maar er zijn ook slechte dagen. Dan kun je de stemmen in je hoofd niet ombuigen. Dan kun je de paniek over 'geen werk' niet weerstaan. Dan raak je overspoeld en zelfs verlamd door een administratieve brief van het ziekenfonds. Op dat moment komt het erop aan om mild voor jezelf te zijn, om dat deel van jou dat zich die voorbije stressperiode nog heel levendig herinnert te omarmen en je wijzer geworden deel voor dat jongere deel te laten zorgen. De boodschap die het jongere deel brengt is belangrijk: dit wil ik nooit meer, dit maakt me kapot. Aan je wijzere deel om te doen wat nodig is.

Acht: vind iemand dicht bij jou die je gedrag wil spiegelen als je vervalt in je patroon

Zoek iemand van wie je kunt aanvaarden dat hij of zij je gedrag spiegelt op een moment dat het nodig is. Spreek vooraf af wat het principe is waarop die persoon je mag aanspreken. Je weet bijvoorbeeld dat je altijd ging voor 200% in orde. Maar nu wil je leren dat 80% goed genoeg is. Of je weet dat je vroeger doorging tot een taak of opdracht afgewerkt was, no matter what. Maar nu wil je vooral leren voor jezelf te zorgen en de signalen van vermoeidheid of stress die je lichaam geeft te detecteren. Dan kun je afspreken dat je partner (of vriend(in), moeder/vader, ...) je aan je belofte aan jezelf mag herinneren en op zo'n moment mag zeggen: "nu ben je volgens mij weer even te ver aan het gaan, denk aan je wens dat je wilt leren dat goed al goed genoeg is", of "volgens mij sta je nu op een punt dat het goed is om even stil te staan bij wat het belangrijkste is: doorgaan met wat je aan het doen bent, of jezelf een kwartier of een halve dag rust gunnen".

Het is niet behekst. Het gaat erom de betovering van je patroon te doorbreken. Van een patroon dat ooit in je leven nuttig – of zelfs levensnoodzakelijk – is geweest dat het tot stand kwam. Verbreken doe je door te benoemen wat er speelt. Daardoor overstijg je het patroon en geef je jezelf en je omgeving de kans om aan je nieuwe inzicht te wennen. Zodat je stap voor stap, beetje bij beetje, jezelf een nieuw standaardgedrag kunt aanleren.

Verbreek de betovering, benoem wat er speelt.

***

Zin in meer?

• Kennismaken met de 3 hefboomprincipes binnen een netwerk van vernieuwers, kan op de Spotted Zebras Friday op vrijdag 31 maart bij FoAm in Brussel
• Van op afstand kijken, de 3 hefboomprincipes gebruiken en benoemen wat er speelt, kan op de workshop 'Hefbomen voor groei VAN BINNENUIT' op vrijdag 28 april bij VOKA Mechelen
• Een verkennend gesprek inplannen om je organisatieprobleem aan te pakken, kan als je me belt op +32 476 412 033 of mailt op an@organisatiecoach.be
• Een individuele coachingafspraak maken, kan als je me mailt op an@organisatiecoach.be
• Anngwyn St.Just aan het werk zien, kan tijdens de 3-daagse van 3 tem 5 juni – het Pinksterweekend. Dan is ze op uitnodiging van Spotted Zebras in Mundo-B in Brussel voor de workshop 'Dealing with Collective Trauma in Organizations and Society'. Geef je belangstelling alvast te kennen op an@organisatiecoach.be